In deze spannende tijden zoeken organisaties in toenemende mate naar een manier om waarde toe te voegen aan hun diensten en producten. Vaak kunnen betere keuzes worden gemaakt door effectiever gebruik te maken van de hulpbronnen die al aanwezig zijn, maar niet ten volle benut worden. Werken volgens het StrengthManagement concept kan een dergelijke aanpak ondersteunen, onder de voorwaarde dat dit met goed verstand gebeurt.

 

Maar hoe doe je dat dan? Hoe zorg je ervoor dat je waarde opbouwt zodat je organisatie kan groeien, of soms zelfs overleven?

Met het verstandig inzetten van beschikbare mensen in je organisatie voeg je waarde toe. Daarbij kan het concept StrengthManagement van dienst zijn.

StrengthManagement is een managementconcept dat een handvat biedt aan organisaties om de problemen rondom suboptimaal presteren op te lossen en om de organisatie als bevredigende sociale gemeenschap te profileren. Dit concept brengt een organisatie naar “een fijne plaats om te werken”, waarbij de organisatie de productieve vruchten plukt van de optimale inzet van medewerkers. De afbeelding hierboven licht dit managementconcept kort toe. Je vindt meer informatie op mijn website.

Om beschikbare mensen verstandig in te zetten en op die manier waarde op te bouwen, moet je aan de volgende voorwaarden voldoen:

  • Zingeving. De mensen in jouw organisatie willen een bijdrage leveren, omdat zij de zin inzien van de activiteiten van de organisatie. Zij hebben het gevoel dat ze met het uitoefenen van die activiteiten een bijdrage aan de organisatie, de maatschappij én ultimo aan zichzelf leveren.
  • Glasheldere missie en visie. Een glasheldere missie en visie zorgt dat je op koers blijft, je beslissingen neemt en voldoende uitdaging en perspectief biedt.
  • Ingebedde missie en visie. Je missie en visie zijn ingebed in de organisatie waarvan ieder onderdeel een eigen bijdrage levert aan het geheel. Iedereen herkent de missie en visie binnen zijn taken en verantwoordelijkheden.
  • Optimale bemanning van teams en afdelingen. De beste mensen bevinden zich op de juiste plaats binnen de teams en afdelingen. Er zijn heldere afspraken en ze groeien zowel persoonlijk als naar de juiste plaats in de organisatie.

Met de bovenstaande vier elementen krijg je een organisatie die waarde toevoegt.

 

Hieronder ga ik meer in detail in op deze vier elementen.

 

Zingeving

Medewerkers moeten de zin inzien van de activiteiten die ze uitvoeren. Als zij de zingeving niet ervaren, zal je nooit een hoge toegevoegde waarde kunnen realiseren in je organisatie.

Stel jezelf de volgende vragen:

  • Waarvoor heb je eigenlijk een organisatie?
  • Wat probeer je ermee te bereiken?
  • Heb je dat op schrift gesteld en gepubliceerd in je organisatie?
  • Heb je een uitdagend doel geformuleerd waardoor iedereen zich binnen je organisatie geïnspireerd voelt?
  • Ben je je bewust van je doelstellingen en kom je daar steeds op terug?
  • Heb je vastgesteld wat je moet doen om je doelen te bereiken?
  • Draag je je waarden en kerndoel in je organisatie uit, zodat iedereen dit kan herkennen en zich ernaar kan gedragen?
  • Bevestig je continue dat die waarden en je doel voor jouw organisatie leidend zijn?
  • Laat je regelmatig zien dat de organisatie stapjes maakt in de richting van het doel?
  • Als dat niet zo is, neem je dan passende actie?

Een gebrek aan zingeving kan ernstig fout lopen. Neem als voorbeeld Enron. Dit bedrijf ging failliet wegens fraude en haar leiders belandden in de gevangenis. Zij hadden als waarden: Integriteit, Communicatie, Respect en Uitmuntendheid. Niet echt een beleving van haar waarden, zou je zo zeggen. Enron is een extreem maar bekend voorbeeld. Slechts weinig bedrijven hebben hun waarden en kerndoel echt ingebed in hun dagelijks handelen.

Als je op een middag je waarden formuleert, die op een mooi bordje zet en vervolgens vergeet, doe je feitelijk niets aan zingeving. Het draagt niet bij aan de betrokkenheid van medewerkers. En de betrokkenheid van medewerkers is een voorwaarde voor optimaal presteren.

Een positief voorbeeld is Netflix, een verhuurbedrijf van videofilms.  Netflix heeft met 600 man personeel een totale aandeelwaarde van $ 5 Miljard opgebouwd. Dat is $ 8,3 Mln per werknemer!

Hoe? Zij hebben gewenst gedrag gekoppeld aan de waarden en missie van het bedrijf en daarvoor hun werknemers beloond, net iets beter dan de rest van de markt.  Netflix legde de verantwoordelijkheid laag in de organisatie en gaf de werknemers vertrouwen. Creativiteit werd gestimuleerd en procedures werden ondergeschikt gemaakt.

Hier is een omgeving gecreëerd, waar het voor werknemers duidelijk is wat hun bijdrage kan zijn. Met het stimuleren van autonomie en meesterschap, realiseerden de werknemers zich dat ze een bijdrage leverden aan het geheel. (zie mijn artikel over sociale cohesie)

 

Glasheldere missie en visie

Een goed geformuleerde missie en visie werkt alleen als je die koppelt aan een expliciete beschrijving van de toekomst van de organisatie, je uitdagingen formuleert over wat je over een bepaalde periode wilt bereiken en een strategie formuleert met tussenstappen en die vervolgens structureel bewaakt.

Veel bedrijven begrijpen het nut en het belang van de missie en de visie onvoldoende. Ik denk dat het één van de meest onderschatte items is in veel bedrijven.

Een voorbeeld: Ik heb in het verleden gewerkt voor een groot nutsbedrijf. In de realisatie van projecten werden wekelijks vergaderingen gehouden. Iedere vergadering startte met minstens een kwartier “de wereld verkennen”, oftewel afvragen waartoe deze vergadering diende en wat haar bijdrage was aan de totale organisatie. Gemiddeld namen tussen de 15 en 20 personen deel aan deze vergaderingen. Hiermee werd – per vergadering –  gemiddeld zo’n vier uur arbeidstijd (!) verspild aan het “herijken van de missie en visie”, omdat die niet voldoende helder was. Dit betrof maar één vergadering van de vele gedurende de dag.

Het bespaart dus tijd (en geld!) om je missie en visie glashelder te hebben en die te versterken met een gezamenlijk toekomstbeeld en uitdaging. Tevens zal de organisatie sneller tot besluitvorming kunnen overgaan omdat het steeds helder is waar het om gaat.

Als managers niet helder hebben hoe zij kunnen aansluiten op de missie en visie van een organisatie en dus niet exact weten wat hun verantwoordelijkheden zijn, is het vrijwel onmogelijk om “de juiste dingen” te doen voor de organisatie. Dit betekent verlies van productiviteit op managementniveau.

Ze zullen op zoek gaan naar manieren om de ‘in hun ogen’ juiste dingen doen. Die activiteiten sluiten niet altijd aan bij de belangen van de organisatie waar ze voor werken. Dit gebeurt veel in grote organisaties. Het is dus van groot belang (tenminste voor de productiviteit) dat ook het management goed aangesloten is bij de missie en de visie.

 

Ingebedde missie en visie

De organisatie presteert optimaal als er een goede verbinding is tussen missie, visie, toekomstbeeld, uitdaging, strategie en de operationele organisatie.

Het is dus zaak om de uitdaging (het middellange termijn doel) te segmenteren naar doelen die door de respectieve delen van de organisatie kunnen worden vervuld. Deze doelen moeten naadloos op elkaar aansluiten. Zo niet, dan volgt een confrontatie met onnodige kosten, wat direct een negatief effect heeft op de financiële resultaten. Daarnaast is de markt veel volatieler dan vroeger, waardoor flexibiliteit en creativiteit essentieel is. Met rigide procedures sluit je onvoldoende aan op een veranderende markt!

Werknemers moeten zelf leren bewaken dat alle uitgevoerde activiteiten in-lijn blijven met de missie en visie van de organisatie. Dat stuur je aan en draag je uit als manager/leider en laat zich weer terug zien bij je medewerkers.

Veel bedrijven zijn bezig met het standaardiseren van hun bedrijfsprocessen. Daarmee sluipt ongemerkt een nieuwe waarde de organisatie binnen: Standaardisatie. Medewerkers gaan hun werk zoveel mogelijk op een standaard manier doen, want dat wordt gevraagd. Het standaardiseren wordt een doel op zich en maakt de bedrijfsprocessen meer rigide. Als de markt verandert  kan de organisatie niet snel mee-veranderen, en verliest haar reden van bestaan.

 

Optimale bemanning van teams en afdelingen

Goede managers doen vier dingen héél goed: zij selecteren de juiste mensen, maken afspraken over verwachtingen en resultaten, stimuleren hun mensen om beter te worden dan ze al zijn, en helpen medewerkers om een plaats in de organisatie te vinden. En dat is niet per sé naar een hogere functie…

Met het inbedden van je missie, visie, toekomstbeeld, uitdaging en strategie bouw je een basis om je teams beter samen te stellen. Richt de teams zo in dat de beste mensen op de juiste plaats terechtkomen, en hou ze daar. Sterker nog, je kunt ze stimuleren om nog beter te worden dan ze al zijn. Dit kan op basis van talentmetingen, training, gezamenlijk ontwikkelen van kennis en ervaring, persoonlijke coaching en een passende beloning die de salaris-issue van tafel haalt.